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培训机构该不该像新东方学习去名师化?

时间:2019-09-04 23:46来源:未知 作者:admin 点击:
教学和教学运营是不同的两个概念,这一点,大部分中小机构的校长都很难理解到位。 之前一直有教学标准化和教学名师化的争论。争论的热火朝天,观点是五花八门,最后一个争论的最基本结论是:新生成长型的机构,可以用名师化加速机构发展;大型机构要靠标准化

  教学和教学运营是不同的两个概念,这一点,大部分中小机构的校长都很难理解到位。

  之前一直有教学标准化和教学名师化的争论。争论的热火朝天,观点是五花八门,最后一个争论的最基本结论是:新生成长型的机构,可以用名师化加速机构发展;大型机构要靠标准化得以长期维系其稳步发展。

  其实,教培机构的标准化和名师化是不矛盾的,因为名师化和标准化的内容是不同的,所以标准化和名师化的争论是个伪命题,鸡同鸭讲,两者本身不是一个层面的问题。教学名师化和教学运营标准化是并行不悖的,我们看到新东方名师出走本身并不是新东方去名师化的结果,更不是课程标准化的结果,而是市场发展的结果。

  事实上,新东方在去名师化的这个问题上其态度一直是很混沌的,新东方早期只想到的是标准化、可复制、不依赖于明星教师个人。

  至于要不要去名师,态度是不明朗的,名师不好管,名师有号召力,所以对去名师化这个想法仅仅停留在理念上,是一种不像早期那样主动支持名师的消极态度,但是客观上一线的教学部门还是需要造些名师的,但是这个名师只要没影响到标准化,就让他在那里静悄悄地绽放吧。

  一段时期内新东方留不住既有的名师是市场变化造成的,是新东方的教学运营跟不上市场变化,原有教学运营的惯性思维造成的,是一些教学运营管理者守业中的官僚化的结果。

  和新东方主观上想不想去名师化没关系。所以现在留在新东方的一些一线的运营者偶尔还要造神,还要打名师牌,但是结果是这些名师大都名不起来。因为教育机构起始的薪酬待遇决定了创业和前期那样的教学人才不再来这个机构了。

  说得更直白一点,十五年前一小时1500元的课酬,和现今一小时的100-200的课酬一对比,就知道当然请到的老师不会是一个层级的。新东方曾经内部流行一时的用人观点是不找最优秀的人才,只找最合适的人才。

  新东方的一些传统强势部门教学能力下滑,业绩增长达不到早期的水平,老师甚至核心管理层变成自己的竞争对手,根本上讲是教学部门的教学运营出现了问题。《中国3分钟》重磅推出湖南系列专题首期聚焦十八洞村

  这个概念科学不科学,业内有没有这个说法,比如我们常常看到的教育机构招聘都是招聘机构运营、学校运营、项目运营、校区运营等等。

  这些提法都对,从形式上看也都没大问题。但是远离了教学机构的本质,个人认为新东方之所以在特定时间可以做大做强,本质上讲是把教学运营做好了,而同期的很多机构是在做机构运营。因为侧重点的不同,结果完全不同。

  教育培训行业的属性决定了教学的质量和效果是第一位的。所以新东方在上市之前完全是以教学部门为核心的运营。

  早期北京新东方学校曾经有九大教学部门,北美项目(后改为部)、英联邦项目(后改为部)、国内考试部、综合能力部、听力口语部(这两个部门现在合并了)、中学部(现在的优能)、少儿部(现在的POP)、小语种部(现在隶属前途欧亚)、企业培训部、精英英语(高端英语培训),还有就是曾经辉煌过的新东方实用英语学院,可以叫做新东方的黄埔军校。

  一段时间历史上关系也曾隶属北京学校,不过人事关系相对比较独立。这11个教学部门代表了11个不同的教学品类。

  这11个教学品类都有着各自独特的一些运营的要求,也有着一些共性的运营方法,他们各自不同时间的兴衰与行业变化、市场发展和运营者的认知密切相关,每个项目的成败都是很好的一个教学实践案例。

  包括新东方后来还参与的北斗星(司法考试)、满天星(幼儿园)、铭师堂(高考补习)在强大品牌的保佑下,懂不懂不同培训品类各自的教学及其运营规律以及是否用到了合适的人是成败的关键。

  并不是一个懂得考试项目运营的人去做基础项目培训也没问题,事实上往往还会出大问题。所谓懂教学的“思维惯性”,往往有时比不懂还糟糕。

  那么教务部、市场部、客服部、后勤部、行政部、人力资源部、财务部这些所谓的职能性部门都是围绕着以教学部门为核心展开服务的。在新东方发展到一定时期之前,以教学部门地位最高,一切都服务于教学这个模式。各个教学部门本质上就是北京学校经营的发动机。

  这个架构无论理论上有没有问题,造成的一个奇迹是新东方在发展的前十几年里是没有销售的。市场部承担的更多工作是品牌和宣传,而不是销售,更多的是花钱,而不是收钱。客服也是在后来市场对产品的需求发生重大调整之后,才发展出一只所谓的VIP销售队伍,其实还是依托品牌的等客上门被动式销售。

  新东方的这个模式是典型的教学导致培优口碑,培优口碑在学历高人群中快速传播,借助专业领域教辅书籍的稀缺,快速形成品牌占领市场,品牌引发的自驱型销售,是把教学产品口碑与品牌做到极致的结果。

  这是新东方之外的任何教育培训企业在很长时间段都没做到的,是很多机构的梦想,所以到今天新东方还是行业老大,不管它内部管理乱不乱,靠这个就牛到家,尽管新东方的教学产品在我们很多专业人士眼中做得真的并不够好,和其拥有的品牌知名度相比,甚至有些教学产品做得还很差,但是新东方早期积累的魂魄就一直保佑着新东方在今天还不断发展壮大。

  反观整个教育培训行业就是因为教学产品研发与运维的功夫下得太少,真正达到教学运营标准化的机构太少。

  如果说这十几年教育培训市场的市场需求翻了10倍,市场优质教学产品的供给能力增加可能不足2倍,这就是为什么漫天都是小机构,明明培训需求飞满天,每个机构却做得都很累、都很亏,教育培训的有效供给量和优质产能并没有随着教培机构牛毛般的增长而增加,反而变得更稀缺。

  也是就这个行业到了一个整体升级的时刻,需要一个较高的行业标准包括课程标准、师资标准、教材标准、服务标准和运营标准来带动整个行业里的机构去升级。

  否则即使教育培训市场需求再大,这些因为门槛很低而入行的教培机构也无法满足这种需求结构性优化的增长。

  如果是说以前这个标准是作为一些像新东方这样的大企业的内部标准而存在,那么现在到了一个行业标准的时代,一个行业升级的时代。

  行业标准是这个时代给予教培机构发展的机遇。只有通过标准来提升自己的教学运营才真的有可能达到所谓教育供给侧改革的要求,才能抓住这一波时代的红利。市场需求客观地在那里,谁能达到那个需求的标准,谁就抓住了未来。

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